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唐人神的梦想与行动——韩国、日本世界500强企业考察学习思考

2011-09-19 12:00

陶一山


  怀着对韩国、日本世界500强企业的向往之心,这次参加了2006长江国际商务亚洲考察,有幸与韩国、日本的一些世界500强企业零距离接触。同样具有强烈儒家文化影响的东方民族,两个自然资源十分匮乏的国度,却诞生了叁星、现代、尝骋、丰田、索尼等如此多的世界500强企业!他们都是从零起步,从最初的家族式走过来,从没有任何资源到整合全球的优势资源,在短短几十年的时间里,创造了发展的奇迹,赢得了世界的瞩目。
  作为具有5000年文明的中国,作为具备勤劳勇敢品格的中华民族,作为想在国际舞台上有所表现的中国企业,我们应该向他们学习什么呢?
  世界正在发生着深刻而令人激动的变化,全球化趋势正在地球各处勇往向前,势不可挡。优胜劣汰,适者生存,强者通吃!这一趋势无疑将对现有的商业模式、组织机构和业务流程产生巨大的影响,也将给企业带来新的机遇和挑战!

  一、叁星的&濒诲辩耻辞;改变文化&谤诲辩耻辞;
  作为跨行业的国际集团。三星集团03年销售额1017亿美元,04年就达1217亿美元,05年达1409亿美元, 净利润达94亿美元,销售额近三年平均每年增长200亿美元。其中的三星电子,我们平常接触较多。三星电子创立于1969年,其产品的开发战略大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。从黑白电视机组装到半导体、芯片、液晶电视,从简单专一到大规模多元化,从跟进到领先,三星电子一步步走来,演变历程非常清晰。1993年,三星董事长李健熙在德国向世人发布《法兰克夫宣言》,用十年赶超索尼。2005年三星电子版块销售收入796亿美元,索尼638亿美元,超过索尼。今天,三星电子产品中,半导体制造为世界第一,液晶显示器为世界第一并占有全球份额的20%,数字激光打印机居世界第二,手机占有全球市场份额达到12.7%排名世界第三,而五年前还只是排名第六。
  叁星为什么会成功?叁星董事长李健熙这样回答:&濒诲辩耻辞;叁星的成功源于对改变的无所畏惧和坚持不懈的追求,我们首先接受现存的事物,再鼓励员工改变它们,使其效果更好,我们敢于想象突破常规的事情。对我们来说,没有什么是已经达到极致的&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;万事总有改进的余地。改变&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;为整个公司产生了极大的动力,在叁星,还是改变造就了成功,而对于我们来说,成功更需要进一步的改变。&谤诲辩耻辞;
  对于三星的崛起,索尼公司前社长出井伸之是这样说的,“三星的文化主要是军队文化,而索尼主要是尊重个性的文化。索尼的满足意识,导致三星的崛起。”于是,索尼聘请了国际人才霍华德·斯金格进行变革创新(《商业因子与商业模式》文章中曾谈到)。今天,索尼的变革内容就包括:最大限度挖掘员工潜力,开展“sony ideas”活动、“客户观点举措”活动、“一线举措”活动。而这些,正是三星多年以来的孜孜以求。
  二、丰田的&濒诲辩耻辞;持续改善&谤诲辩耻辞;
  多年以前,日本业界有&濒诲辩耻辞;技术日产、销售丰田&谤诲辩耻辞;之说。日产地处东京,得到众多优秀的人才(偏重于官学),但今天,日产的第一股东已经易主法国的雷诺。相对于日产,丰田处于名谷屋,远离东京,曾被称为&濒诲辩耻辞;乡下企业&谤诲辩耻辞;,因此持续地进行脚踏实地的改善和努力。到2005年,丰田的汽车总产量是823万辆,利润达121亿美元。
  日产基础体质甚过丰田,结果却迥异。发生了什么问题呢?
  在总结分析来自于丰田与日产的教训时,早稻田的着名教授写道:日产表现为日本的传统大企业的通病:官僚体制(持续与丰田的正面冲突)、不被消费者认同(没以顾客为中心、无视成本的提升)、听不进他人意见(作为技术日产的自尊心过强),消费者需求掌握是其弱点(汽车款型过多,开发成本大);而丰田虽然是乡下企业,却避免了大企业病,他们信奉现实主义并几十年如一日地持续改善。
  在学习中,我们看到了几条丰田语录:
  &尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;企业建立在不相信血和泪的经济原则上,因此人们理应知道有些问题即便感情用事也无济于事的。(人事上优胜劣汰)
  &尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;所有的技术均来自实践。
  &尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;煮熟饭是需要时间的。
  (持续改善的思想)
  &尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;任何人的想法全部都是相同的,区别在于实际上将考虑的事情做到了那一步。
  丰田将创造即便是进行少量生产也能控制成本的生产体系作为目标,持续进行品质的提高与成本的降低(丰田精益生产法创新),远离官僚化、具有强烈的危机意识,导致从胜利走向胜利。
  叁、我们怎么办?
  叁星的&濒诲辩耻辞;永不满足,不断改变&谤诲辩耻辞;,丰田的&濒诲辩耻辞;降低成本,持续改善&谤诲辩耻辞;引发了我的深思。学习了世界500强企业的成长之道,怀抱着同样梦想的唐人神人,我们怎么办?我们有着做世界级农牧加工企业的梦想,我们该如何实现她呢?
  首先,我们要明白以什么样的视野来构筑我们的梦想。
  登高才能望远,望远才不会满足,不满足才有动力,有动力才有进步!我们要有全球化的视野(站在月亮上看地球),要有行业的视野(站在行业的背景看自己企业的位置),要有市场占有率的视野(站在当地市场看企业的地位)!
  其次,我们要明白实现梦想需要超人的胆识。
  一个卓越成功的企业,必然有一支坚韧不拔、不断进取、永不言败,甚至被外人号称&濒诲辩耻辞;疯子&谤诲辩耻辞;的队伍。他们在雪水中冰过,在开水中烫过,在血水中浸过!
  我们一定要有这样的胆识来宣布我们的目标:要在当地市场争第一,要在行业排名争先,要在全球争地位。
  最后,我们要清楚应该采取什么样的行动来逐步实现我们的梦想。

  我们要重塑唐人神精神:敬业&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;导入持续改善的因素(不改善就不敬业);自责&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;导入质疑的因素(不质疑就不会改变);自信&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;导入偏执的因素(不偏执就难坚持);创新&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;导入危机的因素(不创新就会死亡)。我们要强化核心价值观,让具备&濒诲辩耻辞;顾客至上、团队精神、勤学实干&谤诲辩耻辞;的人找到发展的舞台。我们要进行组织机构创新,组建饲料和肉类两大专业板块,分专业运作。我们要进行激励分配制度创新:用&濒诲辩耻辞;提升技能&谤补谤谤;提升效能&谤补谤谤;提升收入&谤诲辩耻辞;向一线有能力的人倾斜,拉开收入档次。我们要建立&濒诲辩耻辞;培训提升竞争力&谤诲辩耻辞;的工作方针,建立行业最好的培训基地。我们要强化营销分专线运作,推行&濒诲辩耻辞;采购、配方、质量、生产、销售&谤诲辩耻辞;融为一体的产品集成开发战略。我们在注重专线运作的同时,要强化一线总经理的全面指挥协调职能,把财务专员、采购专员、生产工艺专员、质量技术专员融入到子公司的管理职能中去,充分发挥专线与子公司总经理两个积极性,真正把团队精神落到实处。我们还要强化总成本领先战略,加大技术研发投入,坚持&濒诲辩耻辞;改善&谤补谤谤;改善&谤补谤谤;再改善&谤诲辩耻辞;,坚持&濒诲辩耻辞;降低&谤补谤谤;降低&谤补谤谤;再降低&谤诲辩耻辞;,用35年的时间实现行业最低的总成本领先。我们还要进一步强化&濒诲辩耻辞;计划&谤补谤谤;执行&谤补谤谤;监管&谤补谤谤;奖罚&谤诲辩耻辞;管理流程,不断提升营运效率和激活员工的工作激情。
  面对世界500强,我们现在还难以与之比肩,但我们有梦想的牵引,有高远的视野,有&濒诲辩耻辞;疯子&谤诲辩耻辞;的胆识,有改善的行动,我们就不会妄自菲薄,我们更不会夜郎自大,我们一定会朝着梦想而步步为赢,永不言弃。我们一定能愈挫愈奋,实现梦想&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;做世界级又大又强的农牧加工企业。

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